Hubo un momento en mi carrera, cuando era más joven, en el que me di cuenta de que, ante todo, debía intentar hacer el bien, no herir ni dañar gratuitamente a otros y que era muy gratificante, el ayudar a los demás y hacerlos mejores.
Nada se gana siendo un ogro, un tipo duro sin escrúpulos. El tiempo enseña. Es posible, que, en algún momento, las circunstancias hagan que, aquel que está ahora a tus órdenes, esté en posición de decidir o influir muy mucho en tu futuro, en lo que va a ser de ti.
Es muy reconfortante el intentar que todos, compañeros y equipo, se sientan a gusto trabajando contigo, que se sientan exigidos, pero no con una tensión malsana. Un objetivo, es, que incluso en el momento de tener que prescindir de alguien, por la razón que sea, que este al marcharse te de la mano y las gracias.
En mi carrera profesional he tenido la suerte de encontrarme con ejecutivos y jefes muy diversos. Algunos grandes profesionales: competentes, líderes, con conocimientos técnicos y habilidades para crear y motivar equipos, resolutivos, organizados, inteligentes, creativos… Pero también, con otros todo lo contrario: dictadores, caóticos, incompetentes, sin formación…
De los primeros intenté aprender y los recuerdo con cariño y admiración, a los segundos los tengo presentes, para no repetir sus errores y comportamientos y actuar en cada situación justo al contrario de como harían ellos.
También he tenido la oportunidad de trabajar en grandes multinacionales, en pequeñas empresas familiares, en cadenas hoteleras, en grupos de restauración organizada, colectividades, pequeños restaurantes, hoteles con un único propietario, en la playa y la ciudad, en diferentes continentes y culturas …
Esa experiencia, la formación técnica en la escuela y el desempeño y aprendizaje profesional en diferentes posiciones y empresas de hostelería, me han hecho sin duda llegar a una conclusión:
Intentar saber y comprender qué espera realmente el otro, sea compañero, cliente, subordinado, jefe, proveedor, empresa u organización de mí, será el primer paso al éxito. Si ellos ganan, yo gano también.
Dicho esto, es obvio, que lo primero que debemos plantearnos al incorporarnos a una cadena hotelera como AyB corporativo, es porqué, porqué nos han contratado, qué esperan conseguir, qué quieren, qué han visto en el mercado o en su propia organización para tomar esa decisión.
El negocio de hotel es la venta de habitaciones, no lo olvidemos. La rentabilidad de la habitación es muy alta, el coste operativo y de distribución permite en muchos casos márgenes superiores al 50%, algo impensable en restauración.
En muchas ocasiones el hotelero ve la restauración como un problema, como un gasto evitable, no ve la necesidad de tener un equipo humano para dar unos servicios que no aportan beneficio económico.
A veces se subcontratan, se eliminan, se externalizan todos los servicios de restauración. En este caso se pierde el control en mayor o menor medida del producto final que recibirá el cliente y acostumbra a salir mal.
Viví una experiencia en primera persona hace muchos años:
El Consejo de administración de un gran hotel de convenciones y congresos, con capacidad para eventos de más de tres mil personas, decidió dejar en manos de una empresa de catering, del mismo grupo, toda la gestión de restauración. La empresa de catering gestionaba desde el comedor de empleados y el restaurante a la carta, a los banquetes y coffee breaks. El catering facturaba un precio fijo por comensal y servicio, y se hacía cargo de toda la plantilla de a y b del hotel. Fue un desastre tanto para el hotel como para el catering.
El hotel empezó a recibir quejas continuas, el catering ajustaba los costes tanto, para obtener un mínimo margen que la calidad que, el cliente recibía, no era la adecuada. El departamento comercial perdió capacidad de negociación, ya no podía ver la operación de un modo global, la restauración era un coste y además cualquier cambio en los menús ofertados significaba una negociación con el catering, se perdía agilidad y rapidez en la venta. El director del hotel perdió autoridad sobre la operación, de pronto ya no controlaba directamente a más de la mitad de la plantilla y lo que es peor, vio recortada su capacidad para influir en la calidad percibida en el hotel.
Las quejas hacían que el hotel penalizase económicamente al catering. El equipo humano de cocina y restaurante ya no se sentía igual de implicado, el objetivo no era la satisfacción del cliente, era la rentabilidad del catering, estaban desorientados. El día a día era un pequeño conflicto tras otro, hasta la calidad de las compras varió. El catering, lógicamente, no quería perder dinero y ajustaba al máximo tanto costes de materia prima como de personal.
El invento duró tres meses.
Aprendí de la experiencia que:
- Hay servicios en el hotel que pueden no ser rentables económicamente, que no lo serán y que no han de eliminarse, porque forman parte del todo, del hotel, de la experiencia del cliente. El roomservice, el minibar, en muchos casos el mismo restaurante o el bar.
- Cuando se evalúa la rentabilidad de la restauración en un hotel, no hay que olvidar y hoy en día hay herramientas para ello, el dimensionar, qué peso tiene la restauración y servicios como el desayuno buffet, especialmente, o el restaurante, banquetes y bares en la valoración global del hotel. De lo que llaman la reputación online. Es decir, cuánto influye en el revpar, en la cuenta de explotación global.
- El controlar la restauración simplemente con Resultado= Producción – Gastos, no es una buena idea.
- La restauración del hotel, es el comodín, es la solución a una queja, es lo que marca la diferencia frente a la competencia, es una oportunidad de superar las expectativas de los clientes y tiene un gran peso en la decisión de compra, en la elección de hotel. Otras veces, se opta por contratar a un chef estrella, con un coste enorme y no un gestor…sin duda el chef defenderá su nombre, su marca, frente a necesidades del hotel, sí coinciden bien, sino el hotel sale perdiendo.
Hay que entender la tarea de un director de AyB como “vender habitaciones”, aportar valor a la estancia del huésped, mejorar la experiencia, sorprender, superar las expectativas. Conseguir que se elija el hotel por ese desayuno, por lo completo del minibar, por las atenciones en la habitación, por lo animado y cosmopolita del bar, por la cocina de proximidad, por la carta de vinos, etc, etc.
Un departamento de AyB corporativo debe:
- Aportar valor al producto hotel. Dar atributos a la marca.
- Diseñar, para cada hotel, una oferta adecuada y acorde a las necesidades del cliente tipo.
- Hacer esa oferta rentable y sostenible, optimizando recursos humanos y materiales.
- Con pedagogía, conseguir que la organización se implique en ese proceso, participe y lo vea indispensable.
- Interactuar con los departamentos de marketing y comercial para aprender de lo que el cliente demanda y diseñar productos de éxito.
- Crear equipos humanos y productos que consigan que los clientes disfruten momentos únicos, recuerdos imborrables.
Cada vez más, la gastronomía es el atractivo más valorado, tanto por turistas como por visitantes de negocios, incluso en muchos casos es la razón del viaje. La gastronomía y el servicio son pilares en la diferenciación y fidelización de clientes.
Una buena oferta, atractiva y única, un buen servicio, generan rentabilidad aumentan el valor. No será fácil en algunas organizaciones, con ejecutivos acostumbrados a no valorar la restauración el conseguir ser aceptados, sin conflicto, la mano izquierda es indispensable.
En mis inicios, llegué a oír definiciones de mi puesto, que hoy recuerdo con humor y que en su momento fueron para mí un estímulo de superación, del tipo de “es el chico que hemos contratado para que nos vigile el restaurante…”
El reto es demostrar que puede ser mucho más, que es indispensable para la empresa, que crea negocio, que genera ventas y rentabilidad, que la restauración y un departamento que la gestione con técnica, sistemas y creatividad es útil e imprescindible.
Un paso necesario es preparar a la organización para que acepte los cambios, que, sin duda son necesarios y que casi siempre implican, en mayor o menor medida, una inversión. También cambios en los sistemas de trabajo y en el proceso de toma de decisiones, en los hábitos en los que la organización se siente cómoda y ha seguido siempre.
La mayoría de los directores de hotel, han hecho carrera en el departamento comercial o de recepción, tienen pocos conocimientos técnicos de restauración, incluso en muchas escuelas profesionales, hasta hace pocos años, no se cursaban asignaturas específicas.
En general el conocimiento de los directores de hotel de cómo hacer un escandallo, servir una mesa, diseñar una carta u organizar un banquete, no es muy alto.
En la mayoría de cadenas el puesto de jefe de recepción era el paso único para la subdirección y el posterior a dirección. Uno de los días de mayor alegría y orgullo en mi carrera, fue el día en que un maitre pasó a subdirector de hotel, y que decir del día en que fue nombrado director.
La actitud del departamento corporativo de AyB ha de ser siempre de apoyo, de asesoramiento, resolutiva y muy didáctica. El director debe vernos siempre como una solución, como técnicos especialistas que hacen que su hotel funcione mejor y le resuelven problemas.
Primero ver, diagnosticar, consensuar soluciones, implementarlas y darles seguimiento para consolidad sistemas y operativas. Poco a poco, en base a los resultados, el papel del corporativo de AyB será más y más de supervisión y mejora constante.
La colaboración y el día a día con el resto de departamentos corporativos, sin duda, requiere una estrategia similar. Poco a poco, hemos de volvernos primero necesarios y luego, llegar a indispensables.
Los todopoderosos departamentos de compras pueden verse amenazados, hay que jugar en su terreno. El gran argumento que hemos de utilizar es el del conocimiento técnico, el que nos permite realizar escandallos, pruebas de rendimiento, medir la calidad percibida. Se ha de cambiar esa decisión de compra basada en un listado de precios, cambiar el significado de la palabra “caro”, lo importante es la relación calidad-precio, el valor que aporta al producto final, a la valoración que hace el cliente del hotel en su conjunto.
Colaborar y trabajar con el equipo de compras siempre es positivo, hay que conseguir que su trabajo sea más fácil, unificando criterios, definiendo stocks, ajustando gamas de compra, cuidando a los proveedores que son clave para ellos. Hacerlos partícipes de las decisiones de producto, organizando pruebas de rendimiento, catas, comparativas, demostraciones, etc Si lo hacemos así, será nuestro mayor aliado. En muchísimas ocasiones nos encontramos con decisiones totalmente erróneas, un claro ejemplo: el zumo de naranja natural recién exprimido en el desayuno.
Para conseguir un litro de zumo se precisa exprimir de media unos tres kilos de naranjas, es decir, según la época del año un litro cuesta más de 3€. Hay zumos a base de concentrado en el mercado de 1,5€ el litro y más baratos también.
El consumo de zumo de naranja es muy alto. La gente bebe mucho. Por lo tanto, como se gasta mucho compremos uno barato. Sin duda, gastaremos menos dinero. Las quejas serán habituales y no conseguiremos grandes felicitaciones.
Otro razonamiento es: se consume mucho, por lo tanto, es importante para el cliente, tendrá mucho peso en su valoración. Sirvamos zumo de naranja recién exprimido, o mejor, dispongamos el equipo necesario para que el cliente pueda exprimírselo al momento a su gusto. El coste económico será mucho mayor, pero la satisfacción enorme, felicitaciones, comentarios en internet, subirá la reputación online del hotel, lo que repercutirá finalmente en mayor demanda de reservas y eso significa mayor precio medio.
Eso no significa que siempre hay que ir comprando los productos de mayor precio de la lista, sino que hay que identificar aquellos que realmente son clave, con mucha demanda, que aportan valor a la experiencia del cliente, que le hacen regresar. Un ejemplo en este sentido: compras en un Todo incluido.
En mi primera visita a uno de los resorts de la compañía, en reunión con el director general del hotel y el jefe de compras, comentábamos los volúmenes, los costes, los problemas de abastecimiento, etc, en ese momento el hotel iba muy por encima del presupuesto de gasto por cliente en compras. Les pedí me dieran una lista con los productos que significaban mayor gasto y al revisarlo me sorprendió ver que el “camarón tigre”, era el segundo en importe económico, un gasto muy importante.
Argumentaron que sólo se servía en el restaurante mexicano, en “Camarones al tequila”, que costaba encontrarlo por problemas de escasez en el mercado y que el coste por libra era muy alto. Pero claro, “salía mucho”.
Las preguntas que les formulé fueron: ¿los clientes están muy contentos con el restaurante mexicano? ¿los clientes no repiten, no, es decir solo van una vez durante su estancia? ¿qué peso sabéis o creéis tiene este restaurante en la valoración global del resort? ¿el camarón al tequila es un plato típico mexicano? Con sus respuestas mi recomendación fue: eliminad de inmediato ese plato del menú e incorporad fajitas de pollo y res a la carta del mexicano. Con la mitad del ahorro de coste que eso significa incrementad la calidad del bacon que se sirve en el desayuno (que era horroroso). Se ahorró coste y se mejoró la calidad percibida…
Otro ejemplo: productos de buffet congelado o refrigerado. El coste de la mala calidad. En un hotel de Canarias, de tarifa muy ajustada, por un lado tenemos quejas de los clientes por mala calidad de la comida, lo que hace que los touroperadores se quejen exijan mejoras y rebajen tarifas, además el coste de materia prima no para de subir. Observando el servicio de cenas, vemos como los platos se retiran llenos de las mesas y los clientes se levantan muchas veces a servirse sin terminar sus platos. Se tira comida.
Se revisan cocciones, preparaciones, temperaturas y salsas, se mejoran. La comida, especialmente carnes y pescados siguen con un consumo disparado. El departamento de compras cada vez busca productos de menor precio…. La solución para aumentar la satisfacción de los clientes y reducir costes, llegó en el momento en el que optamos por apostar por carnes y pescados de mayor calidad, y también de un precio más alto, pero que resultaron más baratas y rentables: el cliente se terminaba aquello que cogía del buffet, los platos llegaban vacíos al lavado. No se servían y lo dejaban, disfrutaban.
Revisamos el consumo en Kg de producto por cliente alojado y había bajado en un porcentaje muy importante.
Como vemos, el punto de equilibrio, el punto medio, lo marca una buena gestión, un análisis de información y el aprendizaje de una experiencia previa y la observación del mercado y sus jugadores.
Marketing recibe con entusiasmo a un departamento corporativo de AyB creativo, imaginativo, que construye experiencias únicas para sus clientes y que distingue al hotel entre la enorme oferta de la competencia. Estará encantado con poder desarrollar estrategias con AyB.
La gastronomía y la excelencia en el servicio siempre son argumentos invencibles, el sistematizar, estandarizar para conseguirlo de una manera constante y única en todos los hoteles de la cadena es la tarea de un buen departamento de AyB.
Escuchando al departamento de marketing que analiza y estudia el comportamiento y deseos de los clientes, tendremos las claves para crear la oferta gastronómica.
El departamento comercial siempre en lucha en un mercado saturado de oferta y supercompetitivo, espera de nosotros a veces milagros, la excelencia al menor coste. Cuantas veces hemos tenido que escuchar aquello de “el touroperador tiene unas encuestas donde nuestro servicio de restaurante y bar tiene unas notas pésimas y van a bajarnos las tarifas para el próximo año”…
En hoteles de convenciones y eventos, el día a día entre comerciales, chefs y maitres es muy estresante, la presión, la necesaria flexibilidad y rapidez de respuesta al cliente, genera no pocos conflictos. Un departamento corporativo de AyB debe observar y diseñar sistemas de trabajo y comunicación útiles y prácticos, que al final repercutan en hacer el trabajo más fácil para todos y por lo tanto más eficiente.
El mundo del vino, tendencias de consumo, la mixología, los productos gastronómicos, DO e IGF, proximidad, gestión de puntos de venta, normativa e información de alérgenos, escandallos, técnicas de cocción, stocks mínimos, flujos y operación en cocina, manpowerplannig, costes variables, dossiers de eventos, 5ª gama, Instagram, redes sociales, ventas sugerida, ticket medio, ruedas de menú, abc de compras y ventas, gamas de compra, minibar, cocina vegana, ratios de venta, % de margen bruto, etc, etc. Toda todos esos temas y más, son el día a día de un director de AyB.
Trabajando con información clara y detallada, que permita gestionar en tiempo real, ratios útiles revisados periódicamente y sobre todo una estrategia clara de desarrollo y mejora continua en servicio, producto, gestión de personal y resultados económicos.
Un enfoque que aprendí durante mi experiencia en servicios de catering, me ha sido útil siempre:
Se basa en prever, organizar, dar instrucciones claras, herramientas y formación para llevarlas a cabo, supervisar cumplimiento y tomar medidas correctoras si es necesario.
A finales de la década de los 90, trabajaba en una reconocida empresa de catering y nos contrató una empresa automovilística para hacer la presentación mundial de su nuevo modelo. Era un evento para ocho mil personas, con aperitivo, cena y espectáculo. La exigencia era grande en cuanto a calidad de servicio y del menú, sobre todo por el volumen, nunca habíamos dado tantos comensales a la vez en un mismo servicio.
Dándole vueltas a cómo organizarnos, nos dimos cuenta que no podíamos dar un banquete para ocho mil, pero, sí que sabíamos dar ocho banquetes de mil, que teníamos jefes de sala y de cocina, equipo y material para dar ocho de mil, y que también cada uno de ellos tenía diez encargados muy válidos para servir con éxito un banquete de cien comensales. Se trataba de dividir y coordinar.
Fue un gran éxito.
Comentarios
Publicar un comentario