Parece que el futuro del sector
pasa cada vez más por el hotel vacacional, nos dicen que la recuperación será
más rápida en los destinos de playa que en los urbanos, que se viajará más por
placer, buscando disfrutar de experiencias y menos por trabajo.
Nos toca mejorar nuestras
habilidades de gestión de grandes volúmenes, calcular correctamente los costes,
dimensionarlos, analizarlos y tomar decisiones eficaces.
A los directores de F&B nos lanzarán
el reto: “sube la calidad, mejora la percepción del huésped y a la vez mantén,
o mejor, baja los costes de materia prima…
Todo pasa por:
ü Asignar
un coste de materia prima a cada centro de consumo, cada outlet.
ü Identificar
los productos con mayor volumen de coste total y reflexionar:
¿para qué lo utilizo? ¿dónde se
sirve? ¿es bien valorado por el cliente? ¿aporta realmente valor? ¿la relación
calidad-precio es la correcta? ¿puedo utilizarlo, manipularlo o procesarlo
mejor? ¿es el mejor formato del mercado? ¿puedo mejorar el precio de compra sin
perder calidad? ¿he hecho correctamente pruebas de rendimiento? ¿si lo elimino
de la oferta qué pasa? ¿hay otros proveedores que pueden hacernos una mejor
oferta? ¿hay otro producto similar más barato? ¿es indispensable en la oferta
gastronómica?
ü Asegurarnos
que gastamos adecuadamente, en el producto correcto.
ü Imputar
correctamente el coste al centro en el que se genera
Restaurantes temáticos:
Gestionar el detalle, analizar
cada uno de los centros de coste, antes de replantear el conjunto del hotel:
1. Ordenar
los consumos de materia prima por artículo =
COSTES
2. Ver
el menú engeneering = VENTAS
3. Analizar
los resultados de calidad = SATISFACCION DEL CLIENTE
4. Flujos,
número de clientes día que atiende = % SOBRE EL GLOBAL DEL RESORT
En una reunión con dirección operativa,
gerente de ayb, chef ejecutivo y encargados y maitre del restaurante, analizaremos
ü los
platos más vendidos (que son aquellos de los que en mayor medida depende la
satisfacción del cliente), los probaremos y revisaremos escandallo, preparación
y presentación.
ü veremos los costes, comparando COSTE REAL
(imputado por control de costes en base a compras) con COSTE TEÓRICO (coste calculado
multiplicando total de platos vendidos por su escandallo) y con COSTE
PRESUPUESTADO (el que hemos asignado en el presupuesto general del hotel a ese
centro). Detectar y analizar las diferencias y tomar medidas correctoras nos
ayudará a mejorar los resultados.
Un centro de consumo no debe
tener un % del total del coste del resort para ayb, superior al % que aporta a
la satisfacción global, a la valoración que el cliente hace del hotel.
Buffets:
Huir de costes superfluos, de
decoraciones costosas, ir a lo esencial, al showcooking en la mayor parte de la
oferta. Personalizar, gestionar. Las
cuartas y quintas gamas de producción propia ayudan.
Objetivo: solo se prepara lo que
se consume.
1.
Escandallar el buffet (es el relevé de toda la
vida), cuánto producto he gastado hoy en el servicio, dividido por número de
huéspedes totales en el resort (no los he que han utilizado el servicio, eso es
importante).
El escandallo del buffet es básico, fundamental.
2.
Escandallar con diferentes ocupaciones, días y
nacionalidades de clientes.
3.
Revisar los sobrantes, lo no consumido.
En equipo analizaremos los resultados
de ese trabajo, y otra vez compararemos:
COSTE REAL / COSTE PRESUPUESTADO / VALORACIÓN DEL
CLIENTE
Como siempre trabajar en equipo,
es importante contar con el punto de vista de cocina, de sala, de compras, de
almacén, de control de gestión y de dirección.
Tomar decisiones en tiempo real
para corregir desviaciones e influir en el día a día, con acciones concretas, en
el resultado global.
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